چگونه می توان به توسعه مدیران خط مقدم کمک کرد تا دیگران را رشد دهند؟
شش ماه پیش، شما یک فرد با عملکرد بالا را به یک نقش مدیریتی خط مقدم ارتقا دادید. او سال‌ها با تخصص خود در موضوعات مختلف، ارزش زیادی برای سازمان شما به ارمغان آورده است. با این حال، او هنوز جای پای خود را در این نقش جدید مدیریت پیدا نکرده زیرا به خوبی توسعه مدیران درک نکرده است. چند نفر از نیروهای مستقیم او سازمان را ترک کرده‌اند؛ مدیر جدید به شدت درگیر جزئیات کار است و شما نگران هستید که آیا اشتباه جدی مرتکب شده‌اید یا خیر.
این نباید تعجب آور باشد. گالوپ دریافته است که تنها 10 درصد از افراد شاغل تمایل طبیعی برای تبدیل شدن به یک مدیر عالی دارند. اما در مورد بقیه ما چطور؟ خبر خوب این است که با مربیگری و توسعه مناسب، افراد بیشتری می‌توانند به مدیران بسیار موثری تبدیل شوند.
اما تمرکز این توسعه باید کجا باشد؟
تحقیقات قانع کننده‌ای که توسط RBL در ژانویه منتشر شد، انتظارات جدید رهبران خط مقدم را به اشتراک گذاشت. لزلی کاوایی، ارین برنز و دیو اولریش آخرین تحقیقات را در مورد اینکه کدام رفتارهای رهبری خط مقدم بیشترین تأثیر را بر ارزش سازمانی در دنیای امروز دارند، ارائه کردند. یکی از یافته‌های این تحقیق این است که رهبران خط مقدم با عملکرد بالا در تمرکز و انگیزه دادن به تیم های خود بر روی اولویت‌های درست سرآمد هستند.
اگر مدیران می‌خواهند اهداف عملکرد را در مسیر درست نگه دارند، باید بازخورد مثبت و به موقع ارائه دهند. اگر آنها می‌خواهند یک تیم با عملکرد بالا ایجاد کنند، همان مدیران باید با درخواست مکرر و استقبال از بازخورد احساس راحتی کنند.
توسعه مهارت ارائه بازخورد
با تکیه بر آنچه دیو اولریش قبلاً در مورد پاسخگویی به اشتراک گذاشته است، هر گفتگوی بازخورد می‌تواند یک گفتگوی مثبت باشد. متأسفانه، کلمه بازخورد بار منفی دارد. دیوید راک از موسسه رهبری عصبی می‌گوید، سوال “آیا می‌توانم به شما بازخورد بدهم؟”. پاسخی مشابه شنیدن قدم‌های سریع پشت سر شما در شب را ایجاد می‌کند. واکنش جنگ یا گریز که این جمله ایجاد می‌کند، به ندرت افراد را در وضعیتی قرار می‌دهد که آماده شنیدن و عمل به بازخوردی که ارائه می‌شود، باشند.
در عوض، کلید گفتگوهای مثبت این است که مدیر با انتظار یادگیری چیزی وارد گفتگوی بازخورد شود. اجازه دادن به گزارش مستقیم برای ارائه بازخورد در مورد عملکرد خود بهترین راه برای شروع است. برای انجام این کار، مدیران نیاز به موارد زیر دارند:
آماده شدن برای گفتگو – مطمئن شوید که نیت شما در جای درست قرار دارد. کمک به این فرد برای رشد، توسعه و تکرار نکردن اشتباهات، نه تنبیه، شرمساری یا نشان دادن تخصص برتر خود.
دعوت به اشتراک گذاری در یک محیط امن – اجازه بحث در مورد موضوع را با هم بگیرید و در نظر بگیرید که گفتگو کجا و چه زمانی انجام خواهد شد.
شنونده ای متمرکز باشید – حواس پرتی ها (چه فیزیکی و چه ذهنی) را محدود کنید، سعی کنید شرایط را از دیدگاه آنها درک کنید.
سوالات پیگیری بپرسید – کنجکاو باشید، فرض کنید که همه داستان را نمی دانید و واقعاً می خواهید بفهمید.
برای اطمینان از اینکه به درستی شنیده‌اید، خلاصه کنید – آنچه را که شنیده‌اید برای گزارش مستقیم بازگو کنید و برای همگرایی بررسی کنید.
تمام این کارها قبل از به اشتراک گذاشتن داده‌هایی که مدیر جمع‌آوری کرده انجام می‌شود. هنگامی که درک هماهنگ بین مدیر و گزارش مستقیم حاصل شد، می‌توان برنامه ای برای بهبود ایجاد کرد که در آن گزارش مستقیم مالکیت را بر عهده می‌گیرد.
توسعه مدیران : یک خاطره
من از یک گفتگوی بازخورد که باید با همکارم که در یک موقعیت داوطلبانه بود به اشتراک گذاشته می‌شد، می‌ترسیدم – من مسئولیت مدیریت عملکرد این فرد را نداشتم. با دانستن این مدل، من با چند دقیقه آماده‌سازی شروع کردم تا در مورد اینکه چه سوالاتی می‌توانم در مورد مشکلی که رخ داده بپرسم، چه محیطی برای گفتگو راحت‌تر است و چگونه قصد کمک خود را به اشتراک بگذارم، فکر کنم.
من و همکارم تصمیم گرفتیم با هم پیاده روی کنیم و در جریان گفتگو، توانستم موضوع را مطرح کنم و از فرد بخواهم حقایق و خاطرات خود را از حادثه بیان کند. همانطور که گوش می‌دادم، بیشتر از آنچه قبلاً نمی‌دانستم در مورد آنچه اتفاق افتاده بود، یاد گرفتم. من در مورد چند چیز کنجکاو بودم، بنابراین برای درک بهتر چند سوال پرسیدم. در پایان، همکارم قبلاً برای جبران حادثه اقداماتی انجام داده بود و من می‌توانستم از او حمایت کنم و چند نقطه داده از خودم را به گفتگو اضافه کنم.
توسعه مدیران : باز کردن در به روی دریافت بازخورد
حتی سخت‌تر از یادگیری چگونگی ارائه بازخورد، برای مدیران رده اول درخواست و دریافت آن است. بسیاری از آنها از نقش یک فرد مشارکت‌کننده به نقشی ارتقا یافته‌اند که در آن همکارانشان به آنها گزارش می‌دهند. تمایل طبیعی برای دیده شدن به عنوان فردی معتبر و با اقتدار مناسب برای این نقش وجود دارد. چیزی که برای مدیران جدید دشوار است درک این است که تیم‌ها حول رهبری که بر روی سکویی قرار دارد و هیچ اشتباهی نمی‌کند، متحد نمی‌شوند. در عوض، برعکس این موضوع صادق است؛ اگر یک رهبر بتواند چالش‌ها، اشتباهات خود را به اشتراک بگذارد و برای دریافت بازخورد باز باشد، می‌توان امنیت روانی واقعی را ایجاد کرد.
اما چگونه این امر محقق می‌شود؟
اولین قدم، باز کردن در است. شاید یک مدیر رده اول چیزی را که با آن درگیر است یا حوزه‌ای که شخصاً در تلاش برای بهبود آن است، به اشتراک بگذارد. این کار می‌تواند در یک محیط تیمی یا در گفتگوهای فردی انجام شود. باز کردن در برای یک مدیر به این صورت است:
- درخواست پیشنهادهای رفتار سازمانی مناسب در مورد اینکه چگونه می‌توانید روی یک حوزه خاص برای بهبود کار کنید:
مارشال گلداسمیت یک روش مربیگری برای این کار به نام “مربیگری متمرکز بر ذینفع” دارد که می‌تواند با داشتن فروتنی برای پرسیدن ایده‌های چند فردی که به آنها اعتماد دارید انجام شود.
- درخواست بازخورد از گزارش‌های مستقیم به صورت خاص:
پرسیدن سؤالاتی که پاسخ‌های خاص‌تر از پاسخ‌های کلی را برمی‌انگیزد، از جمله:
-
- چگونه می‌توانم در حال حاضر بهترین حمایت را از پیشرفت شغلی شما داشته باشم؟
- در هفته گذشته چه کاری انجام دادم که به کارهایی که در تلاش برای انجام آنها هستید کمک کرد یا مانع آنها شد؟
- احساس نمی‌کردم در آخرین جلسه عملکرد خوبی داشتم. به نظر شما چه کار متفاوتی می‌توانستم انجام دهم؟
- نشان دادن قدردانی زمانی که بازخورد به اشتراک گذاشته می‌شود:
باید قدردانی کنید که هزینه ای برای به اشتراک گذاشتن بازخورد با یک فرد بالاتر وجود دارد. تأیید شفاهی بازخورد با قدردانی و اقدام بر اساس آنچه شنیده می‌شود، بازخورد بیشتری را در آینده تشویق خواهد کرد.
توسعه مدیران : غلبه بر موانع دریافت بازخورد
RBL اخیراً با اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاهی که به فرهنگ “خوشایندی” آنها معروف هستند، همکاری کرده است. به دلیل این فرهنگ، هیچ کس احساس راحتی نمی‌کرد که بازخورد سازنده‌ای را با دیگران به اشتراک بگذارد، خواه همکاران، گزارش‌های مستقیم یا سرپرستان باشند. آنها بیش از حد نگران چگونگی دیده شدن خود بودند تا اینکه فرصت‌های موجود برای کمک به رشد و توسعه دیگران با بازخورد مفید را در نظر بگیرند.
در یک گروه اولیه بحث متمرکز، متوجه شدیم که درخواست رهبر برای دریافت بازخورد به ندرت آغاز می‌شد و حتی اگر این کار را می‌کردند، هیچ کس چیزی به آنها نمی‌گفت که مثبت نباشد. با بررسی بیشتر، متوجه شدیم که این مشکل ناشی از کمبود اعتماد و سلسله مراتب ناسالم است – مشکلاتی که در بسیاری از محیط‌های سازمانی غیرمعمول نیستند.
ما با بخش‌هایی از دانشگاه که در آنها اعتماد برقرار شده بود یا در حال توسعه بود، شروع کردیم و با افرادی که در موقعیت‌های رهبری بودند همکاری کردیم تا فرآیند درخواست بازخورد را به طور منظم‌تر با گزارش‌های مستقیم خود آغاز کنند. آن رهبران گزارش دادند که در ابتدا دریافت هر چیزی از کارمندانشان دشوار بود، اما با گذشت زمان و با پرسیدن سؤالات خاص، فرهنگ بازخورد در آن بخش‌ها شروع به تغییر کرد. رهبران از موانعی که مانع موفقیت و تأثیرگذاری بر تجربیات دانشجویی می‌شدند، آگاه شدند. یک بار که آنها می‌دانستند، می‌توانستند کاری در مورد آن انجام دهند.
هنوز در مراحل اولیه این فرآیند هستیم، اما امیدواریم که رویه درخواست بازخورد و ایجاد اعتماد در سراسر این مؤسسه آموزش عالی گسترش یابد.
نتیجه گیری
مدیران رده اول زمانی که از نقش یک فرد مشارکت کننده به رهبری گروهی از افراد منتقل می‌شوند، شاهد یک انتقال حیاتی هستند. هرچه مدت بیشتری بدون آموزش متمرکز در این انتقال پیش بروند، عادات بدتری را انتخاب کرده و یا ادامه خواهند داد. در این مقاله و مقالات قبلی، به چند حوزه اشاره کردیم که سرمایه‌گذاری در توسعه مدیران رده اول برای موفقیت سازمان‌های امروزی حیاتی است . تعیین اهدافی که به حفظ ارزش پیشنهادی کارمندان و دستیابی به نتایج کمک می‌کند و نحوه ارائه و دریافت بازخورد.
داشتن یک برنامه برای گفتگوهای بازخورد متمرکز برای کمک به مدیران رده اول برای تبدیل شدن به رهبران موفق ضروری است. RBL می‌تواند به شما کمک کند تا تجربیات توسعه‌ای را برای آن مدیران رده اول ایجاد کنید تا به آنها کمک کند تا بالاترین ارزش را برای سازمان به ارمغان بیاورند. برای برقراری ارتباط با کارشناسان رهبری ما با ما تماس بگیرید.
